元氣森林作爲褒貶不一的飲料新秀，最新的估值已經達到了140億，更是在小紅書上火的一塌糊塗，成爲年輕人新寵。當然，它的競品也沒閑着，喜茶也推出了對标元氣森林的0糖0脂喜小茶汽水，賣了好幾年的東方樹葉也大張旗鼓地把自己的賣點改成了“0糖0脂0卡“，還有不少對手在暗處較勁。
當我看到一份購物分享，便釋然了，原來元氣森林最大的競品不是領域内的，而是渠道端的7-Eleven便利店！
7-Eleven也推出了自己生産的無糖飲料！劃重點：口味比元氣森林好，另外還要比元氣森林便宜！
渠道已經不再是之前默默爲人作嫁的配角，這個往日任勞任怨的男二号收起了殷勤，開始興風作浪了！品牌商的競品不隻是領域内的品牌，更強勁的對手是一直唇齒相依的渠道！
今天我們依然從傳統營銷的4P開始，産品（product）、 價格（price）、 渠道（place） 、促銷（promotion），這四個概念彼此相伴相生，滲透交融。渠道和産品這兩個P，之間存在什麽關聯呢？
首先肯定是相互依存。沒有産品，渠道失去存在意義；沒有渠道，産品無法完成到達用戶手中。毫無疑問，在場景思維的框架下，這是一種較爲和諧的共生關系。
渠道的存在形态也是多種多樣。用戶思維熟悉的渠道大多是終端類型，也就是産品到達用戶手中之前的“最後一公裏”。比如大型商超、便利店、電商網站、專賣店等。這些終端直接接觸用戶，甚至以自身形象塑造用戶對産品的印象。
很多時候，産品與渠道的“關系”并不對等，甚至不免出現失衡。産品稀缺或占優勢時，就會出現渠道端的“卑躬屈膝”，比如茅台，經銷商在上貨時基本需要先款後貨；
而在渠道強悍專業時，品牌方就會受到限制，比如很多新産品的渠道鋪設，都需要與渠道方進行溝通，最常見的就是忙不叠推廣新品的銷售人員。這一點在下沉市場體現得尤爲明顯，尤其是母嬰行業，三四線城市的母嬰店十分下沉，若要更好地觸達終端，品牌要培養自己的銷售團隊與各地區的小型B端建立合作關系，完成消費者觸達。
而現在，随着流量思維的轉換，渠道已經不僅僅承擔着“觸達”這一基礎職能了，它更像是一個流量的收集器，品牌通過它來觸達消費者，渠道端賺取的差價相當于這部分消費者的流量費用。
流量思維讓渠道與品牌的關系更有意味，這是一種強弱關系的變換。也許共生的關系不再長久，競争才是真正的内核。
其實很多産品是自帶流量的，比如傳統快銷行業中的“通貨”，開便利店沒有可口可樂或者農夫山泉，是不太行的。或者有一些可以引流的商品，比如蜜雪冰城1元1杯的冰水，幾乎沒利潤，就是吸引流量。再比如星巴克的依雲水，它的作用就是以自身價值爲咖啡品類做襯托，爲主打産品吸引流量。
那麽渠道端的流量呢？最典型的流量生意的渠道，就是各大電商平台，這個大家比較熟悉。商品廣告位，競價，直通車等等，都是在以渠道流量資源變現盈利。傳統渠道終端，也蘊含着巨大的流量富礦。最基本的，在萬物皆媒的視角下，終端的曝光就可以看作是流量位。而對于上市的新品，渠道端的陳列意義更爲重大。
我們說回元氣森林，雖然前途似錦，但年輕的它還遠遠沒有達到終端通貨的地位，在傳統粗放的零售終端不占優勢。渠道視角下，元氣森林的走紅，與便利店渠道的發展有着千絲萬縷的聯系。
可以說，元氣森林在終端最先突破的，就是便利店，因爲兩者的客群實在太過相似。便利店藏于辦公樓與商業區，是公司職員的能量補給站，心靈栖息灣。品類爲快節奏辦公族量身定做：輕加工飲料與食品、精品包裝零食、精品包裝飲料等。
和可口可樂、康師傅等傳統飲料品類相比，元氣森林系列産品的價格要貴上50%，甚至100%。如若單純與傳統通貨對比，元氣森林這價格毫無優勢，也很難突圍。而城市便利店就不一樣了，精品飲料，新潮飲品，花樣繁多，不一而足，元氣森林的價格就顯得很有張力。
元氣森林的顧客群體，是部分追求健康、愛瘦并嗜甜的年輕白領，客群方面可謂精準匹配。另外，便利店終端的新零售模式也給新品以高品牌勢能的顧客印象。
線上的宣傳再天花亂墜，以零售爲主的飲料産品的主要消費場景依然是線下。面對新品類，用戶的嘗試心理是：“買一瓶喝喝看”而不是“買一箱囤着試試”。
7-Eleven的統計數據顯示，20 歲至 40 歲消費者在便利店消費人群中的占比已經達到 88%。從客戶構成來看，公司職員爲主要消費人群。因此，便利店需要的是有别于其他渠道、精準定位于客單價與毛利率較高的精品餐飲産品。供應鏈體系方面，便利店擁有完善的冷鏈物流與倉儲體系。
如今的便利店業态已經發展得十分成熟，并進入了快速崛起階段。它特殊的戰略地位，決定了它珍貴的流量屬性。這部分客群追求品質，爲健康買單，有一定的消費力。這完美的用戶畫像，是多少企業戰略定位瞄準的人群？
所以作爲終端，便利店已經不滿足于爲人作嫁。除了傳統的餐食生意，它們也逐漸向着其他品類擴張。比如直接對标元氣森林，味更美價更廉的7-SELECT氣泡水。渠道優勢、價格優勢、産品優勢，對元氣森林造成三重降維打擊。幹掉你的不一定是表面的對手，也可能是一直并肩的朋友，就問你怕不怕？
沒錯，便利店的覺醒是流量框架下的狂舞。便利店推出的産品門道也特别多，多以快銷爲主。比如7-Eleven旗下的7-SELECT，便利蜂旗下的“蜂質選”。
7-SELECT與蜂質選的選品大多傾向于生活消費品，豬肉幹、面包幹、水果、山楂條之類。蜂質選的産品包裝都寫着這樣一句話：“從尋找産地，到原料甄選，再到資質審核，爲品質生活層層把關，隻爲質選優品。”
這路數像極了網易嚴選與小米有品，妥妥的流量升華法。而便利店定制的産品可不僅僅因爲終端流量，更是結合了自身渠道系統的終端銷售數據進行反向定制，更精準的預測需求從而打蛇打七寸。
7-SELECT這次的反應速度如此快速，試想将自有品牌的氣泡水與元氣森林擺在一起，得到的對比效應将多麽奇特。元氣森林的宣傳攻勢反倒成了“爲人作嫁”，7-SELECT隻需靜靜地吃定品類的認知紅利。
脫離便利店的領域，我們發現餐飲終端，有着類似的“流量霸權”。
比如我們熟悉的海底撈。作爲中式餐飲闆塊最牛的餐飲企業之一，海底撈給我們的印象是服務好、品質高、連鎖多。但從餐飲終端的身份認知它，你會有新的發現。
酒飲的重要消費場景就是餐桌，三五好友，歡聚一堂，開懷暢飲。餐飲終端的一個戰略意義是，是酒飲接觸消費者的重要流量窗口。消費者對酒飲的認知，很多時候是在餐飲終端進行的。
于是沒想到的事情再次發生，海底撈有了自由品牌的精釀。充分發揮自身品牌勢能，肥水不流外人田，自己的流量養自己的精釀，火鍋企業造起了酒，并且在電商平台也賣得很好。
渠道端，這樣“不務正業”的跨界，隻會越來越多。終端的勢能，遠超過我們想象。
除卻零售、餐飲行業，互聯網産業的各種“跨界”也可以用相同的邏輯理解。微信爲什麽做金融？騰訊、愛奇藝、優酷爲什麽做自制綜藝？小米生态爲啥可以做那麽多品類？答案都是相似的。
保持足夠的警惕，你的真正的對手正隐藏在暗處凝視你。
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