上下级之间沟通经常出现的问题是信息不对称，传递的信息越简洁越容易出问题，做为管理者要时刻记住不能从自身认知和立场的角度去向下级交代任务，而是要去考虑下级当前的能力，沟通完尽量确认一遍有没有理解进去。
自身工作经验的积累，对某些问题或功能看的比较透，可能一句话就知道了，但传递给下属的时候，简单的指令并不一定能把事情描述清楚，因为对方没有阅历的积累。
另外一点就是沟通的断层，上下级之间会有一道无形的屏障，可能下属觉得不好意思来找领导沟通，领导么一忙起来又不会主动去找下属沟通，这样就容易造成断层，相互之间沟通的频次减少。可以设立一定的机制，比如周会、月度谈心等，主动的创造沟通的机会。
当你成为管理者之后，如果还是只知道自己单干，要么累死要么被团队拖垮，要学会用人就得经常和下属沟通，向下沟通是非常重要的工作，不只是上传下达，还有员工成长、思想动态方面的。
要做好向下沟通，可以从以下几点着手：
给予成长的空间和充分的信任
做为新员工，收入是一方面，成长是另外一方面。员工都有成长的诉求，希望自己能学到东西，每天都有进步。学习和进步从哪里获取呢，只能通过实战来获取，因此不能因为员工经验不足就不分配难度高的任务，也要适当的锻炼他们的能力，并在过程中给予指导。
下属员工有成长的诉求，某种意义上，他们的上级就是一个传道授业解惑的职场老师。因此你在沟通的时候，大多数情况都可以围绕员工的成长来进行。这里的关键是看你如何去理解员工的成长诉求，如何去让他在工作当中不断的进步。
上传下达公司战略意图和理解
下属员工也需要了解公司，要让他们跟着公司一同成长。相应的信息传达的越透彻，员工越能理解公司的发展战略，这样在后续的工作沟通当中能起到事半功倍的效果。
可以在每次开完管理层的会议之后，就组织一个团队的沟通会，把会议的内容和精神传递下去，让每个员工都理解接下来公司的走向，这样的传达很重要，你一定要理解下属员工也是公司的员工，并不属于你个人。
在信息认知上达成一致
要把员工当成参与者，而不是简单的执行者；不是简单的下命令，而是充分描述任务内容和具体目标，包括介绍背景和现状，能形成讨论的话最好，让下属员工发言自己的看法，参与到每项工作任务当中去。
让下属员工表达意见的核心目的是为了达成一致的共识。当大家都说出自己的想法，彼此才能相互理解；只有真正理解之后，才有机会达成共识。不理的情况下就要反复说，直到理解并达成一致为止。
人都有遗忘曲线，解决这个问题的方法就是要反复多次确认，确保员工真正理解了。每次沟通都要获取具体清晰的正反馈，而不是相信拍胸脯。
描述具体事情，而不只是定性问题
定性描述就是“XXX，你责任心差”。
具体事项描述就是“XXX，客服反馈了线上问题，你明明看到了却不回复”。
这两种描述方式的差异显而易见，对于员工来说，描述具体事项的方式更容易让人信服。而直接告知他有什么问题的时候，若员工自身意识不到问题，就不会认同你的说法。
定性描述的方式容易让员工产生逆反心理，这种心理一旦产生，对接下去的沟通就非常不利。
有的人喜欢用交情来维系，一起喝个小酒或者经常一起吃饭，这种方式也不可取，反而会妨碍员工的成长，当员工碍于交情而不愿向你反馈问题和想法的时候，迷茫和矛盾就在员工心里产生了。
其实归根结底员工都更看重自身的成长，跟着一个领导，部门绩效没起来，自身成长又没起色的话，最后就变成了浪费时间。
向下沟通的核心在于：是否愿意花时间去理解下属的成长诉求，去规划他的成长路径，帮助下属树立一个好的职场成长观，帮助他与自身的一些弱点对抗等等，这些都是向下沟通的关键。
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